Hesap verebilirlik iş yerinde bu kadar önemliyse, birçok şirketin değeriyse, neden çoğu şirket sahiplenme kültürü oluşturmakta çok da başarılı olamıyor?

Çalışma hayatına yeni başlayanlar için, hesap verebilirlik genellikle motivasyondan ziyade cezalandırıcı olarak ele alınıyor. Çalışanların %80'i yalnızca işler ters gittiğinde geri bildirim aldıklarını bildiriyor.

Önceliklerin ve beklentilerin net olmaması kurumun temel sonuçlarını tehlikeye atabiliyor. Ve yöneticilerin neredeyse %90'ı kuruluşlarının neyi başarmaya çalıştığından bile emin değil.

Hesap verebilirlikle ilgili temel sorun, suçlama, kontrol ve yargılama kültürüne yol açtığı sanılmasıdır. Gurur ve motivasyonu teşvik etmek yerine korkuya yol açar.

İşleri tersine çevirmek için şirketler bir sahiplenme kültürü geliştirmelidir. İnsanlar yaptıkları işi ne kadar sahiplenirlerse, o kadar hesap verebilir olurlar. Sahiplenme kültürü oluşturmak için gelin önce hesap verebilirlik ve sahiplenme arasındaki farkları inceleyelim.

Hedefiniz Ceza Değil Sahiplenme Olsun

Hesap verebilirliğin paradoksu şudur: Hesap verebilirlik yoksa insanlar sorumluluklarını ciddiye almazlar. Ancak hesap verebilirlik empoze edildiğinde tam tersi bir etki yaratır.

Hesap verebilirlik ödüllendirilen veya ölçülen şeyi yapmayı içerirken, sahiplenme harika işler yapmanın verdiği gurur ve bağlılıktır. Biri dayatılır; diğeri ise içten gelir.

Sahiplenme, insanları yukarıya ve öteye gitmeye iter. Kendinizi sorumlu hissetmek ve hedeflerinize ulaşmak için ne gerekiyorsa yapmakla ilgilidir. Güçlü bir duygusal bağ yaratır.

Davranış Bilimci Francesca Gino: "Psikolojik sahiplenme durumu yalnızca bilişsel değil, aynı zamanda duygusaldır: bir varlığa, ister bir nesne, ister başka bir kişi, isterse bir iş olsun 'benim' demek bile onunla duygusal bir bağımız olduğunu gösterir" der.

Paylaş

Bir sahiplenme kültürü oluşturmak üç temel unsuru içerir:

• Yeterlilik (sonuç yaratmanın verdiği tatmin)
• Öz kimlik (bir işe veya amaca kişisel bağlılık)
• Aidiyet (insanların bağlantı kurma ihtiyacı)

Araştırmalar, psikolojik sahiplenmenin iş memnuniyetini, kuruma bağlılığı ve performansı artırdığını ortaya koymuştur.

Korkusuz kültürlerde, başarı güdüsü dış baskıdan değil, güçlü bir sahiplenme duygusundan kaynaklanır. Sahiplenme duygusuna sahip çalışanlar proaktif ve kararlıdır: Onlara çöpü toplamalarının söylenmesine gerek yoktur.

Sahiplenme Kültürü Oluşturmak İçin Yapılması Gereken Adımlar

1. Sadece hedeflere değil, anlamlı işlere odaklanın

Başarılı bir kurum kültürünün sırrı sadece hedeflere ulaşmakta değil, çalışanların anlamlı işler yapmasına olanak tanımakta yatar. Araştırmalar sürekli olarak, çalışanların yaptıkları işi sevdiklerinde iş tatmini ve bağlılığın hızla arttığını göstermektedir. Kültür araştırmamız, yöneticilerin %76'sının harika işler yapmanın en iyi kültürleri en kötülerinden ayırdığına inandığını ortaya koydu. 

Sadece para kazanmak değil, aynı zamanda daha büyük bir şeyin parçası olmak istiyoruz. Amaç, “moda” bir sözcükten daha fazlasıdır. Araştırmalara göre anlamlı bir iş yapmak bağlılığı 2,3 kat artırıyor. Keşfedebildiğimiz, deneyebildiğimiz ve bir etki yaratabildiğimiz zaman işimizi anlamlı olarak deneyimliyoruz.

Warby Parker iki hedefle kuruldu: şık, uygun fiyatlı gözlükler sunmak ve sorun yaratmak yerine sorunları çözmek. "Bir çift al, bir çift ver" programı, düşük gelirli insanlara uygun fiyatlı gözlükler sağlıyor. Warby Parker ilk günden bu yana 15 milyon çift gözlük dağıttı. Bu, amaç odaklı şirketlerin bir aldatmaca olduğunu düşünenler için oldukça yüksek bir rakam.

2. Karar yetkisini mümkün olan en düşük seviyeye devredin

Yöneticiler genellikle insanlara karar verme yetkisi vermeden daha sorumlu olmalarını beklerler. Karar verme yetkisinin işe en yakın olanlara dağıtılması daha hızlı ve daha iyi sonuçlar doğurur, çünkü soruna daha yakın olanlar işleri daha hızlı çözebilecek ilgi ve bilgiye sahiptir.

Toyota, herhangi bir çalışanın üretim hattını durdurmasına izin vererek otomotiv endüstrisinde devrim yarattı. Yetkiyi mümkün olan en düşük seviyeye indirmenin en iyi örneği oldu. Montaj hattındaki herkes bir kalite sorunu tespit ettiğinde üretimi durdurabiliyordu. Akordu çekmek, çalışanları güçlü kılmak değil, onları sonuca -yüksek kaliteli otomobillere- sahip çıkmaya teşvik etmekti.

Amazon, Zappos ve The Ritz Carlton gibi giderek artan sayıda şirketler, karar verme yetkisini müşteriye ya da soruna daha yakın olanlara kaydırdı. Morning Star gibi mavi yakalı üretim tesisleri bile ön saflarda çalışanların merkezdeki yöneticilerden daha iyi bilgilendirilmiş kararlar alabileceğini fark etti.

3. Proje zihniyetinden ürün zihniyetine geçin

Proje zihniyetinden ürün zihniyetine geçiş sadece bir kelime oyunu değildir. Projeler bizi çıktılara ve son teslim tarihlerine odaklandırır. Ancak, ürün zihniyeti bizi sadece uyumluluğa değil, etkiye odaklanmaya teşvik eder.

Genellikle, bir projeyi teslim eden ekiplerin ne teslim ettikleri konusunda söz hakkı yoktur ya da neredeyse hiç yoktur. Sadece teslim ettiklerinden emin olmak zorundadırlar. Ancak bir ürün zihniyetini benimsemek, ekibin yalnızca teslimatı yapmakla sorumlu olmadığı, aynı zamanda sonuç ve etkiyi de önemsediği anlamına gelir. 

Ürün zihniyeti, proje zihniyetinden farklı olarak devam eden bir süreçtir. Sonuç, strateji ve uzun vadeye odaklanır. Net bir son yerine sürekli iyileştirmeyi teşvik eder.

Apple, ekiplerin yalnızca hataları düzeltmekten değil, aynı zamanda özelliklerden de sorumlu olduğu ürün zihniyetiyle tanınır. Apple'da herkes olağanüstü bir kullanıcı deneyimi yaratmayı önemser.

4. Harekete geçiren (kayda değer) davranışları ödüllendirin

Neyi ödüllendirirseniz onu alırsınız. Metrik odaklı bir dünyada, KPI'lara takılıp kalmak ve sonuçları gerçekten neyin yönlendirdiğine dair bakış açısını kaybetmek kolaydır. Bir hedefe ulaşma eylemini ödüllendirmek yerine (genellikle insanları işin kolayına kaçmaya iter) sizi gitmek istediğiniz yere götürecek davranışları teşvik edin.

Mailchimp, kayde değer, insanları harekete geçiren davranışları ödüllendirmeyi öğrendi. Hesap verebilirlik, bir hedefi tutturmak değil, hedeflerinize tutarlı bir şekilde ulaşabilmeniz için doğru olanı yapmaktır. 

Best Buy'ın CEO Hubert Joly yönetimindeki dikkat çekici geri dönüşü, büyük ölçüde benzer bir değişimden kaynaklanıyordu. Katı satış hedeflerine odaklanmak yerine, müşteri merkezli bir yaklaşımı teşvik etti. Joly, mağaza yöneticilerine "En iyi olduğumuz zaman nasıl görünüyoruz?" diye sorarak bir sahiplenme kültürü yarattı.

Çıtayı belirlemeye yardımcı olan insanlar hedeflerine ulaşmak ve onları aşmak için daha fazla motive olurlar.

Metrikler önemlidir. Ancak, doğru olanı yapmaya odaklanmak daha önemlidir. Hesap verebilirlik sistemini yenmekte iyi olanları değil, kayda değer, insanları harekete geçiren davranışları ödüllendirin.

5. Çöp toplayan insanları takdir edin

Her kuruluşta herkesin gördüğü ama kimsenin toplamayı umursamadığı çöpler vardır. Bunu görmezden gelirler çünkü bu onların işi değildir ve başkasının bununla ilgilenmesini beklerler. Bir sahiplenme kültürü geliştirmek için, rolleri veya iş tanımları ne olursa olsun, sorunları ele almak için inisiyatif kullananları teşvik etmek ve takdir etmek çok önemlidir.

Örneğin Netflix'te çöpleri toplamak, "küçük ya da büyük sorunlarla ilgilenmek ve asla 'bu başkasının işi' diye düşünmemek" için bir metafordur. Benzer şekilde, IKEA'nın "Ellerin boş kalmasın" felsefesi, çalışanları harekete geçmeye ve mağazadaki herhangi bir şeyi tamir etmeye teşvik ediyor. Bir ürün eksikse, bir eşya kırılmışsa veya bir şey kirlenmişse, çalışanlar rolleri veya departmanları ne olursa olsun bununla ilgilenir. 

Çöpleri toplayanlara takdir göstermek, bir sahiplenme kültürü oluşturmak için çok önemlidir.

Sahiplenme Kültürü Oluşturmak Liderlerle Başlar 

Bir sahiplenme kültürü oluşturmak liderlerle başlar ve liderlerle biter. Çöpleri toplamaları için başkalarına ilham vermek için bir ünvana ihtiyacınız yoktur. Güçlü bir sahiplenme duygusu göstermek sadece güzel değil aynı zamanda bulaşıcıdır. Etkinizi asla küçümsemeyin.

Kaynak: Fearless Culture by Gustavo Razzetti

Pınar Yarar

Kurucu ve Kültür Tasarımcısı